チームのエンパワーや指導を行う上で重要な用語｜PMP試験用語15

アジャイルで重要となる、チームのエンパワー(やる気スイッチ)や指導は、PMP試験で重要な分野です。

そんなチームのエンパワーに関し、次の用語をざっくばらんに説明します。

• レトロスペクティブ
• 教訓・教訓登録簿
• タックマンモデル
• SL理論
• バーチャルチーム
• 動機付け理論
• ダニエル・ピンクの動機付け内発的要因

実際の試験用語として厳密に参照されたい場合は、PMPOKや参考書をご確認ください。

レトロスペクティブ

アジャイルの花形イベントのひとつ「レトロスペクティブ（ふりかえり）」について、解説します！

レトロスペクティブとは？

一言といえば…
「チームで話し合って、『このやり方でよかった？』と振り返って作戦会議」です。

アジャイル開発のスプリントが終わったあと、
チーム全員で集まって、

• うまくいった？
• 覚悟だった？
• 次はどう改善しようか？

…ということを、建設的に話す時間です。

レトロスペクティブの誤った例

👨‍💼スクラムマスター：「さて、スプリント終わりましたね。ふりかえりやりましょう」
👩‍💻メンバーA：「あーまた反省会っすか。おやつなかったら行かないっす」
👨‍💻メンバーB：「どうせ“やりたくないです”とか言う時間ですよね？」
👨‍💼SM：「いやいや！ちがうんだよレトロは…“犯人探し”じゃないんだ！！」

→そうだ、レトロスペクティブは怒られる場でも、言い訳する場でもありません。
　チームで未来をするよくある場なのです！

レトロスペクティブの構成（例）

レトロスペクティブの一般的な流れはこちら👇

1. 雰囲気づくり（舞台を整える）
   　アイスブレイクや雑談で和気あいあい
2. データ収集（Gather data）
   　「何が起きたか」を共有
3. 洞察の導出（Generate Insights）
   　原因とパターンを分析
4. 改善アクション決定（何をするかを決める）
   　「次はどうする？」を具体的に決める
5. 締めくくり（振り返りを締めくくる）
   　感謝や気づきを共有、アンケートなど

代表的なふりかえりフレームワーク

名前	内容
開始 / 停止 / 続行	始める・やる・続けること
ヨット（セイルボート）	船：目標、風：追い風、錨：課題、岩：リスク
嬉しい / 悲しい / 怒っている	嬉しかった・悲しかった・怒られたこと
4L	好き、学んだ、欠けている、憧れる

名前	内容
開始 / 停止 / 続行	始める・やる・続けること
ヨット（セイルボート）	船：目標、風：追い風、錨：課題、岩：リスク
嬉しい / 悲しい / 怒っている	嬉しかった・悲しかった・怒られたこと
4L	好き、学んだ、欠けている、憧れる

PMP試験でのポイント

• 「レトロスペクティブ」はアジャイル環境の継続的改善活動として課題
• チームのパフォーマンスを高める「インスペクト＆アダプト」の教訓
• 「ふりかえり」はスプリントごとに実施（経験主義！）

項目	内容
目的	チームの仕事の進め方を継続的に改善する
主催	スクラムマスターがリードすることが多い
タイミング	スプリントの最後
NGなやり方	誰かを讃える、黙り込む、不欲でやる
良いやり方	オープンに話す、前向きに振り返る、 アクションを決めて次に活かす

項目	内容
目的	チームの仕事の進め方を継続的に改善する
主催	スクラムマスターがリードすることが多い
タイミング	スプリントの最後
NGなやり方	誰かを讃える、黙り込む、不欲でやる
良いやり方	オープンに話す、前向きに振り返る、 アクションを決めて次に活かす

レトロスペクティブは、
チームがもっと強くなるための『定期メンテナンス』です。

やらないチームは、「同じミスのループ」へ…😱
「失敗OK、改善はもっとOK！」の精神で、ぜひ楽しんでやっていきましょう✨

教訓・教訓登録簿

「教訓（Lessons Learned）と教訓登録簿（Lessons Learned Register）」について、説明します。

教訓ってなに？

一言で言えば…
「転んで、次は同じ石に変わらないように知恵」

プロジェクトをやってると、
「これはうまくいったな〜」とか「こりゃ失敗したな…」っていうことが必ずありますよね？

その経験から「次回以降に活かせる学び」を引き出して、文書化するのが教訓です。

教訓 = 成功と失敗の「知的財産」！

教訓登録簿（Lessons Learned Register）とは？

「予告、一覧書き続けるじゃ意味ないよね？」ってことで、
ちゃんとやってまとめて保管ドキュメントが予告登録簿です！

挑戦プロジェクト版の「失敗しないための攻略本」！

教訓登録簿に記載する内容（例）

項目	内容
日付	教訓を記録した日
内容	起きたか（背景や状況）
先生た点	成功した理由（活かすべきポイント）
悪かった点	失敗した原因（再発防止のポイント）
推奨対応	次回はどうすべきか？（具体的な教訓）

項目	内容
日付	教訓を記録した日
内容	起きたか（背景や状況）
先生た点	成功した理由（活かすべきポイント）
悪かった点	失敗した原因（再発防止のポイント）
推奨対応	次回はどうすべきか？（具体的な教訓）

PMP試験でのポイント

• 教訓はプロジェクト全体で得られる知見
  • スケジュール、品質、チーム運営、調達、ステークホルダーなど全領域で発生する
• 予告登録簿は、「監視・制御」プロセスや「終結」プロセスの出力
• 教訓は、PMBOK第6版では統合マネジメントに分類、
  第7版では「継続的な学習」や「価値提供」にひもづく重要活動

教訓を活かすポイント3つ！

ポイント	説明
1.タイムリーに書く	終結時だけでなく、できれば途中でも記録
2. 感情ではなく事実ベースで	「あいつむかつく」じゃなくて「コミュニケーションルールが解決した」
3. 次回プロジェクトに正しく共有	書いて終わりじゃない意味！ナレッジの活用が大切！

ポイント	説明
1.タイムリーに書く	終結時だけでなく、できれば途中でも記録
2. 感情ではなく事実ベースで	「あいつむかつく」じゃなくて「コミュニケーションルールが解決した」
3. 次回プロジェクトに正しく共有	書いて終わりじゃない意味！ナレッジの活用が大切！

教訓登録簿の例：

日付	内容	成功点	改善点	推奨対応策
2025年5月22日	進捗会議の参加率が低かった	調整不要で進めたメンバーは効率的だった	役割分担が免除で一部の損害	会議招集前に必要なメンバーだけ明確化しよう

日付	内容	成功点	改善点	推奨対応策
2025年5月22日	進捗会議の参加率が低かった	調整不要で進めたメンバーは効率的だった	役割分担が免除で一部の損害	会議招集前に必要なメンバーだけ明確化しよう

タックマンモデル

チーム形成の発展段階を代表する有名理論、「タックマンモデル（Tuckman model）」を、解説します。

タックマンモデルとは？

一言でいうと…
「チームが成長していく5つのステージ」を表した理論です。

1965年、心理学者のブルース・タックマン先生が提唱した、
チームが形成されてから高いパフォーマンスを出すまでの歩みを5段階にまとめたモデルです。

5つのステージ（＋マラソン解説）

ステージ	チームの様子
①成立期	メンバーはみんな様子見。 「よろしくお願いします（敬語）」状態
②動乱期	意見の対立・摩擦が起きる。 「それ違う？」→チーム崩壊危機⚡
③安定期	ルールや信頼関係ができます。
④遂行期	自律的・建設的に協力し合い、成果を出す。
⑤解散期	プロジェクト完了・終了。 「あー、なんかさびしいね…」

ステージ	チームの様子
①成立期	メンバーはみんな様子見。 「よろしくお願いします（敬語）」状態
②動乱期	意見の対立・摩擦が起きる。 「それ違う？」→チーム崩壊危機⚡
③安定期	ルールや信頼関係ができます。
④遂行期	自律的・建設的に協力し合い、成果を出す。
⑤解散期	プロジェクト完了・終了。 「あー、なんかさびしいね…」

チームがどうなるかドラマで例えると

1. 成立期：配役決めたばかりの劇団。とりあえず名刺交換中。
2. 動乱期：演出に問題が出始めます。
3. 安定期：台本も固まり、練習に集中。自然とアドリブも出るように。
4. 遂行期：本番の舞台は大成功。
5. 解散期：終演後の飲み会で「また一緒にやろうな！」と握手。

PMP試験でのポイント

PMP試験では、チーム形成と発展の理解としてタックマンモデルがよく出題されます。

• 「今は嵐の時期。PMとしてどう対応すべきですか？」
  　→ 答え：衝突に対して冷静に調整・する支援
• 「ノーミング期に入ったときの特徴は？」
  　→ 答え：役割・ルールが明確になり、協力関係が進む

PMとしての関わり方（ステージ別）

ステージ	PMのアプローチ
①成立期	ビジョン共有・信頼づくりを意識
②動乱期	衝突の仲裁・傾聴・心理的安全性の確保
③安定期	チームの自主性を尊重し、迷惑をかけない
④遂行期	任せて守る。高いパフォーマンスの維持
⑤解散期	感謝と称賛を。 教訓を記録（レトロや予告登録簿へ）

ステージ	PMのアプローチ
①成立期	ビジョン共有・信頼づくりを意識
②動乱期	衝突の仲裁・傾聴・心理的安全性の確保
③安定期	チームの自主性を尊重し、迷惑をかけない
④遂行期	任せて守る。高いパフォーマンスの維持
⑤解散期	感謝と称賛を。 教訓を記録（レトロや予告登録簿へ）

タックマンモデルは、「チームづくりにトラブルはつきもの。でも、それを超えれば強くなる！」 という希望ある理論です。

チームにちょっとギスギスした空気が流れても、「これは嵐期間だから、成長の兆しだ！」と前向きに受け止めて、PMとして冷静に支えていきましょう！

SL理論

「SL理論（Situational Leadership Theory：状況対応型リーダーシップ理論）」について、解説します。

SL理論とは？

一言でいえば…
「チームメンバーの成長段階に応じて、リーダーの接し方も変えようぜ！」という理論です。

この理論を提唱したのは、ケン・ブランチャードとポール・ハーシーの二人。 そのうち、リーダーは「私のやり方についてこい！」ではなく、「今この人に必要なのは何だろう？」と柔軟に対応するのが大事って話です。

SL理論の2軸

SL理論は、リーダーの行動を２つの軸で整理しています：

軸	内容
指示（タスク重視）	具体的に何を・いつ・どうやるかを伝える
支援（人間関係重視）	聞いたり興奮したり、共感したりする

軸	内容
指示（タスク重視）	具体的に何を・いつ・どうやるかを伝える
支援（人間関係重視）	聞いたり興奮したり、共感したりする

これらの掛け合わせで、リーダーシップスタイルは4つに分類されます！

SL理論の4タイプ（＋わかりやすい例）

スタイル	指示性	支援性	チームの成熟度	例えると
S1：指示型	高い	低い	初心者	マニュアル通りに教える鬼教官👨‍✈️
S2：コーチ型	高い	高い	やる気あるが未熟	「一緒にやってみよう！」と励ます スポーツコーチ🏃
S3：支援型	低い	高い	技術はあるが自信なし	「どうした？困ってる？話してみて！」
S4：委任型	低い	低い	高い	「あとは任せた！」と言って 本当に任せる😎

スタイル	指示性	支援性	チームの成熟度	例えると
S1：指示型	高い	低い	初心者	マニュアル通りに教える鬼教官👨‍✈️
S2：コーチ型	高い	高い	やる気あるが未熟	「一緒にやってみよう！」と励ます スポーツコーチ🏃
S3：支援型	低い	高い	技術はあるが自信なし	「どうした？困ってる？話してみて！」
S4：委任型	低い	低い	高い	「あとは任せた！」と言って 本当に任せる😎

チームメンバーの成熟度（＝発達段階）も4段階！

レベル	状況	必要なスタイル
D1：未熟	やる気だけはある！技術ゼロ！	→ S1（教示型）
D2：試してみたけど失敗多かった	自信が無くて怖い…	→ S2（説得型）
D3：スキルはあるが経験少ない	「自分で決めていいの？」状態	→ S3（支援型）
D4：スキルも経験も豊富	完全戦力！	→ S4（委任型）

レベル	状況	必要なスタイル
D1：未熟	やる気だけはある！技術ゼロ！	→ S1（教示型）
D2：試してみたけど失敗多かった	自信が無くて怖い…	→ S2（説得型）
D3：スキルはあるが経験少ない	「自分で決めていいの？」状態	→ S3（支援型）
D4：スキルも経験も豊富	完全戦力！	→ S4（委任型）

PMP試験でのポイント

• 「状況に応じたリーダー」として質問されることがあります。
• 大切なのは、「メンバーの能力と研鑽を積むこと」。
• いつでも「S4（委任型）」がいいわけじゃない！
  　→ D1の人に委任型なんてしたら、炎上案件まっしぐら🔥

項目	意味
SL理論	部下の状況に応じてリーダーの関わり方を変える理論
教示型（S1）	教える、細かく指示する
説得型（S2）	指示しつつ、励ます
支援型（S3）	自律を支援する
委任型（S4）	任せる！あとはよろしく！

項目	意味
SL理論	部下の状況に応じてリーダーの関わり方を変える理論
教示型（S1）	教える、細かく指示する
説得型（S2）	指示しつつ、励ます
支援型（S3）	自律を支援する
委任型（S4）	任せる！あとはよろしく！

バーチャルチーム

「バーチャルチーム」について、PMP試験対策として、解説します！

バーチャルチームとは？

一言で言うと、
「場所はバラバラ、心は一つ（たぶん）なプロジェクトチーム」です！

地理的に離れた場所にいるメンバーで構成され、
テクノロジー（メール・チャット・Web会議など）を活用してチーム連携・協働する。

バーチャルチームの運営では、コミュニケーションの計画とマネジメントが一層重要になります。チームが独自の実務慣行を採用し、効果的な協働と可視化を目的として、自らコミュニケーション手法を改善するように促すことが大切です。そのためには、プロジェクトマネージャーは、次の点を考慮する必要があります。

・チームのダイナミクス：チーム内の力関係などの影響を理解する
・透明性：機微情報や個人情報以外は互いにオープンである
・説明責任：実行責任以上に、作業への責任感を持っていることを確認する
・効果的なコミュニケーションへの注意：コミュニケーションが円滑に行われていることを常に確認する

例えばこんなチーム！

メンバー	拠点
プロマネ	名古屋（午前9時）☀
開発者A	インド（朝5時）🌅
デザイナーB	カナダ（夜7時）🌙
テスターC	在宅（どこにいるか不明…Wi-Fi遅め）📶

メンバー	拠点
プロマネ	名古屋（午前9時）☀
開発者A	インド（朝5時）🌅
デザイナーB	カナダ（夜7時）🌙
テスターC	在宅（どこにいるか不明…Wi-Fi遅め）📶

→会議のスケジュール調整で全員が泣くヤツです 😇

バーチャルチームのメリット

特典	内容
人材確保がしやすい	世界中から優秀なメンバーを集められる
コスト削減	オフィス代・通勤交通費・宿泊費が不要
24時間体制も可能	タイムゾーンをずらせば常時稼働が可能

特典	内容
人材確保がしやすい	世界中から優秀なメンバーを集められる
コスト削減	オフィス代・通勤交通費・宿泊費が不要
24時間体制も可能	タイムゾーンをずらせば常時稼働が可能

バーチャルチームのデメリット

問題点	ありがちなこと
コミュニケーション不足	「え、それ聞いてない…」が日常茶飯事
チームの一体感が薄い	Slackだけだと友情は芽生えにくい😭
タイムゾーン問題	朝会が朝じゃない（ちょっと深夜）

問題点	ありがちなこと
コミュニケーション不足	「え、それ聞いてない…」が日常茶飯事
チームの一体感が薄い	Slackだけだと友情は芽生えにくい😭
タイムゾーン問題	朝会が朝じゃない（ちょっと深夜）

PM：「Slackで言ったよね？」
開発者：「見ません…」
PM：「Googleカレンダー見てたよね？」
デザイナー：「別のタイムゾーンになりました…」
PM：「😭😭😭」

PMP的に重要な対応ポイント

項目	工夫
明確なコミュニケーション計画	誰と・いつ・どのツールで連絡か決めておく
チーム憲章の作成	共通ルール、価値観、意思決定プロセスなどを事前に解決
定期的なバーチャル親近	オンラインランチや雑談タイムで仲良くなろう🍵
成果物ベースの評価	「何時間働いたか」より「何をやったか」を重視

項目	工夫
明確なコミュニケーション計画	誰と・いつ・どのツールで連絡か決めておく
チーム憲章の作成	共通ルール、価値観、意思決定プロセスなどを事前に解決
定期的なバーチャル親近	オンラインランチや雑談タイムで仲良くなろう🍵
成果物ベースの評価	「何時間働いたか」より「何をやったか」を重視

• バーチャルチームでは明文化・透明性・ツールの活用が命！
• コミュニケーションと信頼形成がとにかく大事
• 対面ができないことによるリスクにどう対応するか?がよく質問されます

バーチャルチームまとめ

ポイント	内容
定義	地理的に分散したメンバーで構成されたチーム
メリット	多様な人材・コスト削減・24時間体制
デメリット	コミュニケーション・信頼形成・文化の違い
対策	コミュニケーション計画・憲章・戦略化・ツール活用

ポイント	内容
定義	地理的に分散したメンバーで構成されたチーム
メリット	多様な人材・コスト削減・24時間体制
デメリット	コミュニケーション・信頼形成・文化の違い
対策	コミュニケーション計画・憲章・戦略化・ツール活用

動機付け理論

今回はPMP試験にも出ることがある【動機付け理論】（Motivation Theories）を、解説していきます💡✨

---

動機付け理論とは？

一言で言えば…
「人ってどうすれば本気を出す？」

プロジェクトマネージャーとしては、
「チームが本気を出すスイッチ」を知っておくことは超・重要ですよね🔥

PMP試験でよく出る主要な理論をざっくり紹介していきます！

① マズローの欲求5段階説（Maslow）

「人のやる気は段階的に上がってます！」

🔺ピラミッド構造（下から順に満たされる）

1. 生理的欲求（メシ・睡眠）
2. 安全の欲求（安定した収入、職場）
3. 所属と愛の欲求（チーム、友情）
4. 承認の欲求（褒められたい、認められたい）
5. 自己実現の欲求（成長したい！）

🧩 PMP風といえば、
「ボーナス（2段階目）よりも、仲間との一体感（3段階目）が大事なこともあるよ」 という話！

②ハーズバーグの二優先理論（ハーズバーグ）

「やる気が出る割り当てと、やる気がなくなる割り当ては別モノ！」

⚙️動機付け競争（満たすとやる気↑）

• 成果・達成感
• 承認・成長
• 責任・仕事の妙

衛生優先（欠けるとやる気↓）

• 給料
• 上司との関係
• 職場環境

🧠ポイント：
「給料を上げても一時的。やる気は『仕事に意味を感じること』から生まれる！」

③ マクレランドの欲求理論（マクレランド）

「人には3つの欲求があって、どれが強いかは人それぞれ！」

欲求	具体例	向いてる役割
達成欲求（ACH）	難しい課題に挑戦したい！	個人目標に燃える人🔥
権力欲求（PWR）	他人に影響を与えたい！	リーダーシップと管理職の立場
親和欲求（AFF）	仲良くやりたい！	チームの潤滑油的な人に多い

欲求	具体例	向いてる役割
達成欲求（ACH）	難しい課題に挑戦したい！	個人目標に燃える人🔥
権力欲求（PWR）	他人に影響を与えたい！	リーダーシップと管理職の立場
親和欲求（AFF）	仲良くやりたい！	チームの潤滑油的な人に多い

チームビルディング時に「この人はどの欲求が強いか」を察するとGood！

④マクレガーのX理論・Y理論（マクレガー）

「部下のやる気をどう見るか、上司の態度が変わる」

理論	社長の考え方	結果
X理論	「人間はサボのもの。厳しく管理しないと！」	→恐怖で管理、信頼ゼロ
Y理論	「人は本来自発的。任せれば育つ」	→自律・信頼ベースの関係◎

理論	社長の考え方	結果
X理論	「人間はサボのもの。厳しく管理しないと！」	→恐怖で管理、信頼ゼロ
Y理論	「人は本来自発的。任せれば育つ」	→自律・信頼ベースの関係◎

🎯 PM的にはY理論のスタンスが推奨されます！

⑤ ビルームの期待理論（Vroom）

「人は、期待と見返りで動く！」

やる気が出るのは、次の3つの掛け算：

コピー編集やる気 ＝ 
　努力すれば成果が出る（期待） ×  
　成果が出れば報酬が得られる（道具性） ×  
　その報酬が魅力的である（誘意性）

💡例：

• 頑張っても主役に見てもらえない（道具性ゼロ）→やる気ダウン
• 報酬が「社長と焼肉」→人によっては誘意性マイナス😅

動機付け理論まとめ

理論名	ポイント
マズロー	段階的に欲求が上がる
ハーズバーグ	やる気の源（動機付け）と不満の原因（衛生）は別
マクレランド	人には欲求の強さに個人差あり（達成・親和・役所）
マクレガー	X理論：信じない／Y理論：信じて信頼する
ビルーム	期待×道具性×誘意性＝やる気！

理論名	ポイント
マズロー	段階的に欲求が上がる
ハーズバーグ	やる気の源（動機付け）と不満の原因（衛生）は別
マクレランド	人には欲求の強さに個人差あり（達成・親和・役所）
マクレガー	X理論：信じない／Y理論：信じて信頼する
ビルーム	期待×道具性×誘意性＝やる気！

ダニエル・ピンクの動機付け内発的要因

ダニエル・ピンクの動機付け内発的要因

　給与などの外発的報奨はある程度動機付けとなるものだが、いったん仕事に対する報酬が公正に支払われると、外発的報酬の動機付けの力は消える。複雑で困難な作業については、内発的動機付けの方がはるかに長く続くし、効果的である。内発的動機付け要因には「自主性」「成長」「目的」がある。

「自主性」：自分自身の生活を管理したいという欲求。作業をいつ、どこで、どのように達成するかを決定できること。それには、柔軟な勤務時間、在宅勤務のほか、自己選択、自己管理のチームにおける作業などがある。

「成長」：向上と卓越性を実現できること。優れた仕事を行い、学び、ゴールを達成したいという欲求は成長の特徴である。

「目的」：違いをもたらしたいという証。ビジョンと、それの達成に作業がどのように貢献しているかを知ることで、人は違いをもたらしていると感じる。